ไมเคิล พอร์เตอร์ ของ บิ๊กไอเดีย

ไมเคิลพอร์​​เตอร์บิ๊กไอเดีย อาจารย์โรงเรียนธุรกิจที่มีชื่อเสียงมากที่สุดในโลกที่มีการเบื่อกับซีอีโอที่อ้างว่าโลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเกินไปสำหรับ บริษัท ของพวกเขาที่จะมีกลยุทธ์ในระยะยาว หากคุณต้องการที่จะสร้างความแตกต่างในฐานะผู้นำที่คุณได้มีการให้เวลาสำหรับกลยุทธ์ นี่คือวิธีที่ไมเคิลอีพอร์เตอร์นับถือภูมิทัศน์ทางธุรกิจ: จุดเริ่มต้นในช่วงกลางทศวรรษ 1980 เขามากกว่าหรือน้อยกว่าที่เหลือของโลกกลยุทธ์ที่ใช้กับอุปกรณ์ของตัวเองโดยมุ่งเน้นความสนใจของเขาแทนในคำถามของการแข่งขันระหว่างประเทศ เขาแนะนำให้รัฐบาลต่างประเทศเกี่ยวกับนโยบายทางเศรษฐกิจของพวกเขาและมุ่งหน้าไปยังคณะกรรมการการเลือกตั้งประธานาธิบดีสหรัฐ เขาเขียนหนังสือและเอกสารเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรม - เซรามิกจากการผลิตในอิตาลีไปยังภาคหุ่นยนต์ในประเทศญี่ปุ่น เขาพูดทุกที่ เขาถูกครอบงำโดยการทำความเข้าใจเปรียบในการแข่งขันของประเทศ จากนั้นในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 เขาวังวน "ผมได้อ่านบทความเกี่ยวกับกลยุทธ์ขององค์กรมากเกินไปซึ่งเริ่มต้นด้วย 'พอร์เตอร์กล่าวว่า. และที่ไม่ถูกต้อง. "กลยุทธ์การต้องสูญเสียเงินตราทางปัญญา มันได้รับการสูญเสียสมัครพรรคพวก "คนที่ถูกหลอกและผิดโดยความคิดอื่น ๆ " เขากล่าว เช่นเดียวกับผู้ปกครองอยู่เหนือพอร์เตอร์ดูเหมือนว่าทั้งสอง miffed โดยการทรยศและยินดีที่เห็นได้ชัดจากความสำคัญของเขา ฉันไม่สามารถหันหลังกลับของฉันสำหรับห้านาที ดีเด็กผู้ชายคนนั้นจะกลับมา พอร์เตอร์พยายามที่จะกลับไปยังสถานที่กลยุทธ์ของบนยอดปิรามิดของผู้บริหาร กลยุทธ์ทางธุรกิจที่อาจจะเป็นไมเคิลพอร์​​เตอร์ถือกำเนิด อาจ. แต่วันนี้มันเป็นเรื่องยากที่จะจินตนาการเผชิญหน้ากับวินัยโดยไม่ต้องคำนวณกับอาจารย์โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์อาจจะเป็นธุรกิจที่ดีที่สุดของโลกที่รู้จักกันทางวิชาการ หนังสือเล่มแรกของเขากลยุทธ์การแข่งขัน: เทคนิคการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่ง (ฟรีกด 1980) อยู่ในการพิมพ์ 53 และได้รับการแปลเป็​​น 17 ภาษา สำหรับปีที่ตัดตอนมาจากพอร์เตอร์และผลงานอื่น ๆ ได้รับต้องอ่านใน "การแข่งขันและกลยุทธ์" หลักสูตรแรกปีที่ทุกนักเรียน MBA ฮาร์วาร์จะต้องใช้เวลา กรอบกลยุทธ์ของพนักงานได้รับความเดือดร้อนความสับสนบางกว่าปีในวงการวิชาการ - ยังพวกเขาได้พิสูจน์อย่างดุเดือดที่น่าสนใจในหมู่ผู้นำทางธุรกิจทั่วโลก นี่คือความขัดแย้งที่ใบหน้าพอร์เตอร์ ความคิดของเขาเกี่ยวกับกลยุทธ์การเผยแพร่อย่างกว้างขวางมากขึ้นกว่าเดิมและมีการเทศน์ที่โรงเรียนธุรกิจและในการจัดสัมมนาทั่วโลก แต่ความคิดของกลยุทธ์ที่ตัวเองได้ในความเป็นจริงเอาเบาะหลังความคิดเกี่ยวกับการแข่งขัน newfangled ฟักในช่วงตื่นเต้นอินเทอร์เน็ต: ใครต้องการกลยุทธ์ระยะยาวเมื่อเป้าหมายของทุกคนเป็นเพียงการ "ได้รับขนาดใหญ่ได้อย่างรวดเร็ว"? กับกลุ่มวิจัยของเขาพอร์เตอร์จากการดำเนินงานเป็นชุดของสำนักงานซุกเข้าไปในมุมของอาคารเรียนของโรงเรียนฮาร์วาร์หลักของธุรกิจ ที่ 53, หงอกผมบลอนด์ของเขาเขาจะไม่เป็นชิ้นเป็นอันที่ในวัยสามสิบต้นของการเปลี่ยนแปลงวิธีคิดเกี่ยวกับซีอีโอ บริษัท และอุตสาหกรรมของพวกเขา แต่เขาก็ยังไม่หลงใหลน้อยเกี่ยวกับการแสวงหาของเขา - และไม่มีการบางอย่างน้อยความสามารถของเขา ในซีรีส์ของการสัมภาษณ์, พอร์เตอร์บอกว่าทำไม บริษัท ได้อย่างรวดเร็วกลยุทธ์ยังคงเป็นเรื่องสำคัญ ธุรกิจช่วยให้การเคลื่อนย้ายได้เร็วขึ้น - แต่คุณควรให้เวลาสำหรับกลยุทธ์ มันเป็นทศวรรษที่ผ่านมาที่ไม่ดีสำหรับกลยุทธ์การ บริษัท ได้ซื้อเป็นจำนวนที่ไม่ธรรมดาของความคิดหรือข้อบกพร่องเกี่ยวกับการแข่งขันที่ง่าย - ". หลุมบ่อทางปัญญา" สิ่งที่ผมเรียก เป็นผลให้มีหลายคนที่ถูกทิ้งร้างกลยุทธ์เกือบสมบูรณ์ ผู้บริหารจะไม่พูดที่แน่นอน พวกเขากล่าวว่า "เรามีกลยุทธ์." แต่โดยทั่วไปแล้ว "กลยุทธ์" ของพวกเขาคือการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงสุดในราคาที่ต่ำหรือที่จะรวมอุตสาหกรรมของพวกเขา พวกเขาเพียงแค่พยายามที่จะปรับปรุงการปฏิบัติที่ดีที่สุด นั่นไม่ใช่กลยุทธ์ กลยุทธ์ได้รับความเดือดร้อนสำหรับเหตุผลที่สาม ครั้งแรกในปี 1970 และ 1980 คนพยายามกลยุทธ์และพวกเขามีปัญหากับมัน มันยาก. มันดูเหมือนการออกกำลังกายเทียม ประการที่สองและในเวลาเดียวกันตำแหน่งบัญชาการญี่ปุ่นจริงๆตรึงความสนใจในการดำเนินงาน คนที่ถกเถียงกันอยู่ว่ากลยุทธ์ไม่ได้เป็นสิ่งที่สำคัญจริงๆ - คุณเพียงแค่มีการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพสูงกว่าคู่แข่งของคุณด้วยต้นทุนที่ต่ำและจากนั้นปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มุ่งมั่น เหตุผลที่สามคือการเกิดขึ้นของความคิดที่ว่าในโลกของการเปลี่ยนแปลงที่คุณไม่ควรมีกลยุทธ์ มีกลองจริงที่เป็นธุรกิจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงและความเร็วและเป็นแบบไดนามิกและการปฏิรูปตัวเองว่าสิ่งที่กำลังจะย้ายได้อย่างรวดเร็วเพื่อให้คุณไม่สามารถที่จะหยุดการทำงานชั่วคราว หากคุณมีกลยุทธ์มันก็แข็งและยืดหยุ่น และมันก็ล้าสมัยตามเวลาที่คุณผลิตมัน มุมมองที่การตั้งค่าฟางและก็เป็นคนที่ไร้สาระฟาง มันสะท้อนให้เห็นมุมมองที่มีข้อบกพร่องอย่างลึกซึ้งของการแข่งขัน แต่มุมมองที่ได้กลายเป็นที่ยึดที่มั่นเป็นอย่างดี ประชดของหลักสูตรคือว่าเมื่อเรามองไปที่ บริษัท ที่เราเห็นจะประสบความสำเร็จเรายังยอมรับว่าพวกเขาทั้งหมดได้อย่างชัดเจนจะมีกลยุทธ์ ดู Dell, หรือ Intel หรือ Wal-Mart เราทุกคนยอมรับว่าการเปลี่ยนแปลงจะเร็วกว่านี้ก็ 10 หรือ 15 ปีที่ผ่านมา หมายความว่าคุณไม่ควรมีทิศทางหรือไม่? ดีอาจจะไม่ได้ สำหรับหลากหลายเหตุผล แต่จำนวนมากของ บริษัท ได้สับสนมากเกี่ยวกับกลยุทธ์และวิธีการคิดเกี่ยวกับมัน ของกลยุทธ์การเรียนการสอนเป็นเรื่องยาก - มันเกี่ยวกับการเลือกที่ยากลำบาก มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างกลยุทธ์และการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ กลยุทธ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเลือกการค้าไม่ชอบ; มันเกี่ยวกับการจงใจเลือกที่จะแตกต่าง ประสิทธิภาพในการปฏิบัติเป็นเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่คุณไม่ควรจะต้องทำให้ตัวเลือกใน; มันเป็นเรื่องของสิ่งที่ดีสำหรับทุกคนและเกี่ยวกับสิ่งที่ทุกธุรกิจควรจะทำ เมื่อเร็ว ๆ นี้ผู้นำมีแนวโน้มที่จะอาศัยอยู่ในประสิทธิภาพในการปฏิบัติ อีกครั้งนี้ได้รับการเลี้ยงด้วยวรรณกรรมธุรกิจ: ความคิดที่เกิดขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1980 และต้นปี 1990 เช่นคุณภาพโดยรวมเพียงแค่ในเวลาและการปรับรื้อ ทั้งหมดกำลังจดจ่ออยู่กับสารัตถะของการให้ บริษัท ที่จะมีประสิทธิภาพมากขึ้น และในขณะที่บาง บริษัท ญี่ปุ่นหันสารัตถะในรูปแบบศิลปะ พวกเขามีการแข่งขันอย่างไม่น่าเชื่อ ความหลงใหลของญี่ปุ่นที่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติกลายเป็นปัญหาใหญ่ แต่เนื่องจากกลยุทธ์เท่านั้นที่สามารถสร้างความได้เปรียบอย่างยั่งยืน และกลยุทธ์การต้องเริ่มต้นด้วยคุณค่าที่แตกต่างกัน กลยุทธ์การให้สัตยาบันเป็นดินแดนที่ บริษัท พยายามที่จะไม่ซ้ำกัน กลยุทธ์ 101 เกี่ยวกับทางเลือก: คุณไม่สามารถเป็นสิ่งที่ทุกคนทุกคน สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการที่คุณต้องตั้งข้อ จำกัด เกี่ยวกับสิ่งที่คุณกำลังพยายามที่จะบรรลุ บริษัท โดยไม่ต้องกลยุทธ์ยินดีที่จะลองทำอะไร หากสิ่งที่คุณกำลังพยายามที่จะทำเป็นหลักสิ่งเดียวกับคู่แข่งของคุณแล้วมันไม่น่าที่คุณจะประสบความสำเร็จมาก มันหยิ่งอย่างไม่น่าเชื่อสำหรับ บริษัท ที่จะเชื่อว่ามันสามารถส่งแบบเดียวกับผลิตภัณฑ์ที่คู่แข่งทำและจริงจะดีกว่าสำหรับความยาวมาก ที่จริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งวันนี้เมื่อการไหลของข้อมูลและเงินทุนเป็นไปอย่างรวดเร็วอย่างไม่น่าเชื่อ มันอันตรายมากที่จะเดิมพันในการไร้ความสามารถของคู่แข่งของคุณ - และนั่นคือสิ่งที่คุณทำเมื่อคุณกำลังแข่งขันในประสิทธิภาพในการปฏิบัติ มีอะไรที่เลวร้ายยิ่งให้ความสำคัญกับประสิทธิภาพในการปฏิบัติเพียงอย่างเดียวมีแนวโน้มที่จะสร้างรูปแบบการทำลายล้างซึ่งกันและกันของการแข่งขัน ถ้าทุกคนพยายามที่จะได้รับไปยังสถานที่เดียวกันแล้วเกือบจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ทำให้ลูกค้าที่เลือกอยู่กับราคา นี้เป็นบิตของคำอุปมาที่ผ่านมาห้าปีที่ผ่านมาเมื่อเราได้เห็นอุกกาบาตอย่างแพร่หลายของราคา มีผู้ที่ยืนยันว่าในสหัสวรรษใหม่นี้มีทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงนี้และข้อมูลใหม่ ๆ เช่นรูปแบบของการแข่งขันการทำลายล้างเป็นเพียงการแข่งขันทางที่จะต้องมี ผมเชื่ออย่างมากว่าเป็นกรณีที่ไม่ มีโอกาสมากมายสำหรับความแตกต่างเชิงกลยุทธ์ในเกือบทุกอุตสาหกรรม; ชีวิตชีวามากขึ้นมีอยู่ในระบบเศรษฐกิจในความเป็นจริงมากขึ้นโอกาส และชนิดที่เป็นบวกมากขึ้นของการแข่งขันจะออกมาถ้าคิดว่าผู้บริหารเกี่ยวกับกลยุทธ์ในทางที่ถูก การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีกลยุทธ์ไม่ได้ หลักการพื้นฐานของกลยุทธ์จะยั่งยืนโดยไม่คำนึงถึงเทคโนโลยีหรือก้าวของการเปลี่ยนแปลง พิจารณาอินเทอร์เน็ต ไม่ว่าคุณจะอยู่บนสุทธิหรือไม่ในการทำกำไรของคุณจะถูกกำหนดโดยยังคงโครงสร้างของอุตสาหกรรมของคุณ หากมีอุปสรรคที่รายการไม่มีถ้าลูกค้ามีอำนาจและถ้าการแข่งขันจะขึ้นอยู่กับราคาสุทธิแล้วไม่ได้เรื่อง - คุณจะไม่ทำกำไรได้มาก กลยุทธ์เสียงเริ่มต้นด้วยการมีเป้าหมายที่เหมาะสม และผมยืนยันว่าเป้าหมายเดียวที่สามารถสนับสนุนกลยุทธ์เสียงคือการทำกำไรที่ดีกว่า หากคุณไม่ได้เริ่มต้นด้วยเป้าหมายที่และแสวงหามันสวยตรงคุณจะได้นำไปสู่​​การดำเนินการอย่างรวดเร็วเพื่อที่จะทำลายกลยุทธ์ ถ้าเป้าหมายของคุณคืออะไร แต่การทำกำไร - ถ้ามันจะมีขนาดใหญ่หรือที่จะเติบโตอย่างรวดเร็วหรือจะกลายเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยี - คุณจะตีปัญหา สุดท้ายกลยุทธ์ต้องมีความต่อเนื่อง มันไม่สามารถนวัตกรรมใหม่อย่างต่อเนื่อง กลยุทธ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับค่าพื้นฐานที่คุณกำลังพยายามที่จะส่งมอบให้กับลูกค้าและลูกค้าเกี่ยวกับการที่คุณกำลังพยายามที่จะให้บริการ ตำแหน่งที่ในระดับที่เป็นความต่อเนื่องที่จะต้องแข็งแกร่ง มิฉะนั้นจะเป็นเรื่องยากสำหรับองค์กรของคุณจะเข้าใจสิ่งที่เป็นกลยุทธ์ที่ และเป็นเรื่องยากสำหรับลูกค้าที่จะรู้ว่าสิ่งที่คุณยืน กลยุทธ์ยังไม่ได้เปลี่ยนแปลง แต่มีการเปลี่ยนแปลง ในทางกลับกันผมเห็นว่าครึ่งชีวิตของทุกอย่างได้สั้นลง ดังนั้นกลยุทธ์การตั้งค่าได้กลายเป็นเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่ซับซ้อนมากขึ้น ในสมัย​​ก่อนอาจจะ 20 ปีที่แล้วคุณสามารถกำหนดทิศทางสำหรับธุรกิจของคุณกำหนดคุณค่าแล้วไม้พร้อมที่ใฝ่หา วันนี้คุณยังจำเป็นต้องกำหนดวิธีการที่คุณกำลังจะเป็นที่โดดเด่น แต่เรารู้ว่าเพียงแค่การทำชุดของตัวเลือกที่จะไม่ปกป้องคุณถ้าคุณกำลังอย่างต่อเนื่องดูดหมายถึงทั้งหมดที่จะปรับปรุงความสามารถในการส่งมอบ ดังนั้น บริษัท จะต้องมีจิตเภทมาก หนึ่งในมือพวกเขาจะต้องรักษาความต่อเนื่องของกลยุทธ์ แต่พวกเขายังจะต้องดีที่การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง Southwest Airlines, ตัวอย่างเช่นได้มุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ในการให้บริการลูกค้าที่มีใจเดียวกันราคาที่ต้องการไปจากสถานที่ที่จะวางบนค่อนข้างสั้นที่นำเสนอเที่ยวบินโดยไม่ต้องบริการบ่อยมาก ที่มีอยู่ที่สอดคล้องกันในช่วงหลายปี แต่ภาคตะวันตกเฉียงใต้ที่ได้รับในเชิงรุกอย่างมากเกี่ยวกับการปรับความคิดใหม่ทุกไปไ​​ด้ที่จะส่งมอบในกลยุทธ์ที่ วันนี้ก็ไม่แตกต่างกันหลายสิ่งหลายอย่างกว่ามัน 30 ปีที่ผ่านมา - แต่ก็ยังคงทำหน้าที่เป็นหลักเดียวกันลูกค้าที่มีความต้องการเป็นหลักเดียวกัน ข้อผิดพลาดที่ทำให้ผู้บริหารบางอย่างที่พวกเขาเห็นทั้งหมดของการเปลี่ยนแปลงและทั้งหมดของเทคโนโลยีใหม่ออกมีและพวกเขากล่าวว่า "พระเจ้าฉันมีเพียงเพื่อให้ได้ออกและมีการดำเนินการเช่นนรก." พวกเขาลืมว่าถ้าคุณไม่ได้มีทิศทางที่ถ้าคุณไม่ได้มีบางสิ่งบางอย่างที่โดดเด่นในตอนท้ายของวันนั้นมันเป็นไปได้ยากมากที่จะชนะ พวกเขาไม่เข้าใจว่าคุณจะต้องรักษาความสมดุลของการตีข่าวภายในของการเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่อง สิ่งที่เป็นความต่อเนื่องของทิศทางเชิงกลยุทธ์และการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในวิธีที่คุณทำสิ่งที่เป็นอย่างที่สอดคล้องกับแต่ละอื่น ๆ ในความเป็นจริงพวกเขากำลังร่วมกันเสริม ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพจะทำง่ายขึ้นโดยต่อเนื่องในระดับสูง ถ้าคุณได้ใช้เวลา 10 ปีเป็นที่ดีที่สุดในสิ่งที่คุณกำลังดีขึ้นสามารถที่จะดูดซึมเทคโนโลยีใหม่ ชัดเจนมากขึ้นคุณจะเกี่ยวกับการตั้งกลยุทธ์เกี่ยวกับการต่อสู้กับการค้าแข่งขันที่ดีกว่าคุณสามารถระบุโอกาสใหม่ ๆ ที่สนับสนุนคุณค่าของคุณ มิฉะนั้นการตัดสินสิ่งที่สำคัญในหมู่มากมายซึ่งทำให้สับสนของเทคโนโลยีเป็นเรื่องยากมาก ผู้จัดการบางคนคิดว่า "โลกมีการเปลี่ยนแปลงสิ่งที่จะไปได้เร็วขึ้น -.. ดังนั้นผมจึงได้มีการเคลื่อนตัวได้เร็วมีกลยุทธ์ดูเหมือนว่าจะชะลอตัวลง" ผมยืนยันไม่มีไม่มี - มีกลยุทธ์ความเร็วจริงคุณขึ้น ระวังตำนานของจุดโรคติดเชื้อ จับคือ: บางครั้งสภาพแวดล้อมหรือความต้องการของลูกค้าจะเปลี่ยนไกลพอเพื่อให้ต่อเนื่องไม่ได้ทำงานอีกต่อไปเพื่อให้การวางตำแหน่งที่สำคัญของคุณไม่ถูกต้อง แต่ช่วงเวลาเหล่านั้นเกิดขึ้นบ่อยมากสำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่ อินเทลแอนดี้โกรฟพูดถึงจุดโรคติดเชื้อที่บังคับให้คุณทบทวนกลยุทธ์หลักของคุณ สิ่งที่เป็นจุดโรคติดเชื้อที่หายากมาก สิ่งที่ได้ทำเมื่อเร็ว ๆ นี้ผู้บริหารจะคิดว่าพวกเขามีทุกที่เทคโนโลยีก่อกวนมีทุกที่ การเปลี่ยนแปลงต่อเนื่องในคำอื่น ๆ ไม่ได้เป็นที่แพร่หลายที่สุดเท่าที่เราคิดว่า มันไม่ใช่ว่ามันไม่ได้อยู่ เทคโนโลยีก่อกวนทำอยู่และเป็นภัยคุกคามของพวกเขาจะต้องมีในใจของทุกคน แต่คำพูดเช่น "การเปลี่ยนแปลง" และ "การปฏิวัติ" เป็นตื้ออย่างไม่น่าเชื่อ เรามักจะขอให้ บริษัท ที่เราทำงานร่วมกับ "ที่ไหนคือเทคโนโลยีใหม่ที่จะเปลี่ยนทุกอย่าง?" ในขณะที่เทคโนโลยีใหม่ทุกคนออกมีมี 10 ครั้งที่หนึ่งไม่ได้ ลองดูอีกครั้งในอินเทอร์เน็ต บริษัท ได้อย่างรวดเร็วในสองปีที่ผ่านมาเราจะได้อ่านว่าอินเทอร์เน็ตเป็นเทคโนโลยีก่อกวนอย่างไม่น่าเชื่อว่าหลังจากที่อุตสาหกรรมอุตสาหกรรมกำลังจะถูกเปลี่ยน ดีเดาอะไร มันไม่ได้เป็นเทคโนโลยีก่อกวนอย่างเหลือเชื่อสำหรับทุกส่วนของห่วงโซ่คุณค่า ในหลายกรณีเทคโนโลยีอินเทอร์เน็ตเป็นจริงประกอบกับเทคโนโลยีแบบดั้งเดิม สิ่งที่เราเห็นก็คือว่า บริษัท ที่ชนะบนอินเทอร์เน็ตใช้เทคโนโลยีใหม่ในการใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์ที่มีอยู่ ยุทธศาสตร์ที่ดีได้รับไม่กี่ (ขนาดใหญ่) สิ่งที่ถูกต้อง เปลี่ยนนำโอกาส ในทางตรงกันข้ามการเปลี่ยนแปลงอาจเกิดความสับสน หนึ่งโรงเรียนคิดบอกว่ามันทั้งหมดเพียงซับซ้อนเกินไปว่าผู้จัดการไม่เคยสามารถแก้ปัญหาที่ซับซ้อนที่แสดงถึงกลยุทธ์ firmwide วันนี้ ผู้จัดการดังนั้นควรใช้วิธีการล่าและถากถางในการหากลยุทธ์: ลองบางสิ่งบางอย่างดูว่าการทำงานแล้วดำเนินการต่อไป มันเป็นพื้นเพียงอย่างต่อเนื่องของการทดลองที่เพิ่มขึ้น ผมบอกว่าวิธีการที่ไม่ค่อยจะทำงานเพราะสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่เป็นทางเลือกและไม่ชอบการค้าและพอดี สิ่งที่ทำให้ Southwest Airlines ประสบความสำเร็จไม่ได้เป็นพวงของสิ่งที่แยกจากกัน แต่กลยุทธ์ที่ที่ความสัมพันธ์ทุกอย่างร่วมกัน หากคุณกำลังจะทดสอบกับบริการออนบอร์ดแล้วด้วยบริการที่ประตูแล้วด้วยกลไกตั๋วทั้งหมดแยกกันที่คุณจะไม่เคยได้รับกับกลยุทธ์ของภาคตะวันตกเฉียงใต้ คุณสามารถดูว่าทำไมเราอยู่ในระเบียบที่เราอยู่ใน. การแข่งขันเป็นที่ลึกซึ้งและผู้จัดการมีแนวโน้มที่จะลดความซับซ้อน สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากการดูที่การแข่งขันที่เกิดขึ้นจริงก็คือว่า บริษัท ที่ชนะเป็นอะไร แต่เรียบง่าย กลยุทธ์ที่มีความซับซ้อน ข่าวดีก็คือว่า บริษัท ประสบความสำเร็จแม้แทบจะไม่เคยได้รับสิทธิทุกอย่างขึ้นด้านหน้า เมื่อกองหน้ากลุ่มเริ่มต้นการแข่งขันในกองทุนรวมที่ไม่มีอินเตอร์เน็ตไม่มีกองทุนดัชนี แต่กองหน้ามีความคิดว่าถ้ามันสามารถตัดค่าใช้จ่ายกับกระดูกและเก็บค่าต่ำ - และไม่พยายามที่จะเอาชนะตลาดโดยการรับความเสี่ยง - มันจะชนะเมื่อเวลาผ่านไป จอห์น Bogle เข้าใจสาระสำคัญของนั้นและเขาเอาประโยชน์จากโอกาสที่เพิ่มขึ้นเมื่อเวลาผ่านไป คุณจะได้ไม่ต้องมีคำตอบทั้งหมดขึ้นด้านหน้า ส่วนใหญ่ที่ประสบความสำเร็จได้รับ บริษัท สองหรือสามหรือสี่ชิ้นที่เหมาะสมในการเริ่มต้นและพวกเขาก็อธิบายกลยุทธ์ของพวกเขาในช่วงเวลา มันเมล็ดในสิ่งที่พวกเขาเห็นขึ้นด้านหน้าที่มีความสำคัญ นั่นเป็นยาแก้พิษซับซ้อน กลยุทธ์ที่ดีสาเหตุ ยุทธศาสตร์หัวหน้าขององค์กรที่จะต้องมีความเป็นผู้นำ - ซีอีโอ จำนวนมากของความคิดทางธุรกิจได้เน้นความคิดของการเพิ่มขีดความสามารถของการผลักดันลงและได้รับจำนวนมากของผู้คนที่เกี่ยวข้อง นั่นเป็นสิ่งที่สำคัญมาก แต่เพิ่มขีดความสามารถและการมีส่วนร่วมไม่สามารถใช้กับการกระทำของทางเลือกที่ดีที่สุด จะประสบความสำเร็จองค์กรต้องมีผู้นำที่เข้มแข็งมากที่มีความยินดีที่จะให้ทางเลือกและกำหนดไม่ชอบการค้า ฉันได้พบว่ามีความสัมพันธ์ที่โดดเด่นระหว่างกลยุทธ์ที่ดีจริงๆและผู้นำที่ดีจริงๆ นั่นไม่ได้หมายความว่าผู้นำมีการคิดค้นกลยุทธ์ ที่จุดในทุกองค์กรบางอย่างจะต้องมีการกระทำพื้นฐานของความคิดสร้างสรรค์ที่มีคนเทพเจ้ากิจกรรมใหม่ที่ไม่มีใครจะทำ ผู้นำบางคนมีดีจริงๆที่ว่า แต่ความสามารถที่ไม่เป็นสากล งานที่สำคัญมากขึ้นสำหรับการเป็นผู้นำคือการให้มีระเบียบวินัยและกาวที่ทำให้ดังกล่าวเป็นตำแหน่งที่ไม่ซ้ำอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา วิธีการที่จะมองไปที่มันก็คือการที่ผู้นำจะต้องมีผู้ปกครองของไม่ชอบการค้า ในองค์กรใด ๆ นับพันของความคิดที่เทลงในทุกวัน - จากพนักงานที่มีข้อเสนอแนะจากลูกค้าถามหาสิ่งจากซัพพลายเออร์พยายามที่จะขายสิ่งที่ มีการป้อนข้อมูลทั้งหมดนี้และ 99% ของมันไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ผู้นำที่ยิ่งใหญ่สามารถที่จะบังคับใช้ไม่ชอบการค้า: "ใช่มันจะดีถ้าเราสามารถนำเสนออาหารบนสายการบินภาคตะวันตกเฉียงใต้ แต่ถ้าเราไม่ว่ามันจะไม่พอดีกับกลยุทธ์ต้นทุนต่ำของเรานอกจากนี้มันจะทำให้เรา. มีลักษณะเหมือนยูไนเต็ดและยูไนเต็ดเป็นเช่นเดียวกับดีเราอยู่ที่บริการอาหาร. " ในเวลาเดียวกัน, ผู้นำที่ยิ่งใหญ่เข้าใจว่ามีอะไรที่แข็งหรือเรื่อย ๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์ - มันเป็นสิ่งที่ บริษัท อย่างต่อเนื่องได้รับดีกว่าที่ - เพื่อให้พวกเขาสามารถสร้างความรู้สึกเร่งด่วนและความคืบหน้าในขณะที่การยึดมั่นในทิศทางที่ชัดเจนและยั่งยืนมาก ผู้นำยังมีเพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนเข้าใจกลยุทธ์ที่ กลยุทธ์ที่ใช้ในการจะคิดว่าเป็นวิสัยทัศน์ที่ลึกลับบางอย่างว่าคนเท่านั้นที่ด้านบนเข้าใจ แต่ที่ละเมิดวัตถุประสงค์พื้นฐานที่สุดของกลยุทธ์ซึ่งจะแจ้งให้แต่ละหลายพันคนในสิ่งที่ได้ทำในองค์กรทุกวันและเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งเหล่านั้นทั้งหมดสอดคล้องไปในทิศทางพื้นฐานที่เหมือนกัน ถ้าคนในองค์กรไม่เข้าใจวิธีการที่ บริษัท ควรจะเป็นที่แตกต่างกันวิธีการที่จะสร้างมูลค่าเมื่อเทียบกับคู่แข่งแล้วว่าพวกเขาสามารถสร้างความเป็นไปได้ของตัวเลือกมากมายที่พวกเขาจะต้องทำ? พนักงานขายทุกคนมีที่จะรู้ว่ากลยุทธ์ที่ใช้ - มิฉะนั้นเขาจะไม่ทราบว่าใครเพื่อเรียกร้องให้ วิศวกรทุกคนมีที่จะเข้าใจมันหรือเธอจะได้รู้ว่าสิ่งที่จะสร้าง ซีอีโอที่ดีที่สุดที่ฉันรู้ว่ามีครูอาจารย์และที่หลักของสิ่งที่พวกเขาสอนเป็นกลยุทธ์ พวกเขาออกไปให้กับพนักงานกับซัพพลายเออร์และลูกค้าและพวกเขาทำซ้ำ "นี่คือสิ่งที่เรายืนนี้เป็นสิ่งที่เรายืน." ดังนั้นทุกคนเข้าใจมัน นี่คือสิ่งที่ผู้นำทำ ใน บริษัท ที่ดีกลยุทธ์กลายเป็นสาเหตุ นั่นเป็นเพราะกลยุทธ์เป็นเรื่องเกี่ยวกับความแตกต่างกัน ดังนั้นถ้าคุณมีกลยุทธ์ที่ดีจริงๆคนจะยิงขึ้น: "เราไม่ได้เป็นเพียงสายการบินอื่นที่เรากำลังนำสิ่งใหม่ ๆ ไปทั่วโลก.." คี ธ เอชแฮมมอนด์ (khammondsfastcompany) เป็นบรรณาธิการอาวุโส บริษัท ได้อย่างรวดเร็วอยู่ในนิวยอร์ก ไมเคิลพอร์​​เตอร์ติดต่อทางอีเมล (mporterhbs. edu) รุ่นของบทความนี้ปรากฏในมีนาคม 2001 นิตยสาร บริษัท ได้อย่างรวดเร็ว